W marcu miałem okazję poprowadzić w poznańskim Hackers Squadzie debatę poświęconą ryzyku zbytniego uzależnienia się polskich i europejskich firm od technologii z USA.
Była to kontynuacja tematu zapoczątkowanego już przeze mnie na blogu artykułem: Czy Europa uzależniła się od technologii z USA?. Tym razem jednak celem nie było wyrażenie własnego punktu widzenia, a zebranie i wymiana opinii wszystkich osób biorących udział w debacie.
Poniżej zebrałem najistotniejsze wątki i wnioski z debaty, co do których panowała raczej jednomyślność wśród uczestników spotkania. Dziękuję przy okazji wszystkim którzy wzięli w nim udział zarówno stacjonarnie, jak i online.
Czy europejski biznes uzależnił się technologicznie od USA?
Z perspektywy polskiego przedsiębiorcy sprawa jest prosta: jeśli kluczowe procesy firmy zależą od kilku dostawców z jednej jurysdykcji, to firma staje się zależna nie tylko od ich technologii, ale także od prawa, polityki i decyzji gospodarczych tego państwa. I właśnie dlatego dyskusja o technologicznej zależności od USA to element zarządzania ryzykiem.
Uzależnienie, którego długo nie traktowano jak ryzyka
Europejskie firmy przez lata wybierały rozwiązania amerykańskie z bardzo racjonalnych powodów. Były dojrzałe, wygodne, dobrze zintegrowane, skalowalne i często po prostu najlepsze na rynku. Microsoft, Google, Amazon, Salesforce, Adobe, Oracle, Cisco, Apple, Dell, HP czy Nvidia zbudowały pozycję nie dlatego, że Europa „dała się przejąć”, lecz dlatego, że stworzyły rozwiązania, których konkurenci długo nie byli w stanie dogonić.
Problem polega jednak na tym, że wygoda z czasem zamieniła się w zależność. W wielu firmach cała komunikacja działa w jednym amerykańskim pakiecie, dokumenty w drugim, sprzedaż w trzecim, marketing w czwartym, a infrastruktura i backup w piątym. To oznacza, że nawet jeśli pojedyncza usługa wydaje się wymienialna, cały układ przestaje taki być. Najgroźniejszy nie jest sam wybór dostawcy z USA, lecz brak realnego planu wyjścia.
Dlaczego ten temat wraca właśnie teraz
Czynnikiem ryzyka jest rosnąca nieprzewidywalność polityczna po stronie amerykańskiej. Na przestrzeni ostatniego roku mogliśmy zaobserwować zarówno unijne reakcje na taryfy Donalda Trumpa, jak i narastający chaos wokół ich legalności, odwołań, refundacji i praktycznego wdrażania. Dla firm oznacza to nie tylko wyższe koszty importu, ale przede wszystkim niestabilność reguł gry.
Nawet jeśli cła nie dotyczą bezpośrednio każdej usługi SaaS czy każdej licencji chmurowej, to pokazują coś ważniejszego: amerykańskie otoczenie polityczno-handlowe może zmieniać się gwałtownie, a skutki tych zmian potrafią długo rozlewać się na biznes.
Z punktu widzenia europejskiej firmy nie chodzi więc wyłącznie o pytanie: „czy dana usługa działa?”. Trzeba pytać szerzej: „w jakim świecie politycznym działa mój dostawca, jak przewidywalne są reguły i czy moja firma ma plan B?”.
Europa jest bardziej przewidywalna, choć nie idealna
Europejski rynek nie jest rajem. Bywa wolny, biurokratyczny i mniej agresywny innowacyjnie niż USA. Ale z perspektywy przedsiębiorcy ma jedną istotną przewagę: większą proceduralność i przewidywalność.
To nie znaczy, że Europa jest zawsze prostsza. Oznacza jednak, że firmy działające w ramach UE częściej poruszają się w środowisku opartym na procedurach, konsultacjach i przewidywalnym procesie legislacyjnym, a nie na gwałtownych zwrotach politycznych jednej administracji. Dla przedsiębiorcy, który planuje inwestycje na długie lata jest to znaczące.
Czy europejskie firmy uzależniły się zbyt mocno?
W wielu obszarach zachodzi takie ryzyko. Zwłaszcza tam, gdzie mowa o warstwach krytycznych:
- poczta i komunikacja firmowa,
- przechowywanie dokumentów,
- tożsamość i logowanie użytkowników,
- chmura i backup,
- systemy operacyjne i sprzęt końcowy,
- narzędzia współpracy,
- marketing i analityka.
W praktyce wiele przedsiębiorstw nie zna odpowiedzi na podstawowe pytania: gdzie naprawdę znajdują się nasze dane, kto kontroluje klucze, czy da się łatwo wyeksportować dane, jak szybko zmigrujemy się do innego dostawcy, co stanie się, jeśli zmieni się model cenowy, zasady korzystania albo polityka transferu danych?
Jeśli firma nie zna odpowiedzi na te pytania, to nie korzysta już tylko z narzędzi. Ona jest od nich zależna.
Czy rozwiązaniem jest całkowite odcięcie się od USA?
Nie. To byłby odruch ideologiczny, a nie strategiczny.
Amerykański rynek nadal ma ogromne przewagi: skalę, tempo innowacji, dojrzałość produktów, bogactwo integracji. W wielu obszarach, zwłaszcza zaawansowanej chmury, AI, analityki, półprzewodników i platform developerskich, Europa nie oferuje jeszcze pełnowartościowych zamienników dla wszystkich scenariuszy.
Dlatego rozsądne pytanie nie brzmi: „czy zrywać z USA?”, tylko „gdzie zależność jest akceptowalna, a gdzie staje się niebezpieczna?”.
Co europejski przedsiębiorca zyskuje, wybierając lokalny rynek
Korzystanie z usług europejskich nie daje automatycznie lepszej jakości. Daje jednak kilka bardzo konkretnych przewag.
Po pierwsze, większą przejrzystość prawną i regulacyjną. Umowy, odpowiedzialność, jurysdykcja i obsługa sporów są zwykle bliższe realiom działania europejskiej firmy.
Po drugie, większą przewidywalność otoczenia. Nawet jeśli regulacje w UE bywają rozbudowane, to rzadziej zmieniają się gwałtownie pod wpływem jednego politycznego impulsu.
Po trzecie, łatwiejszą komunikację i bliższy kontekst biznesowy. Dla polskiej firmy ma znaczenie, czy dostawca rozumie europejskie realia compliance, podatków, audytów i odpowiedzialności za dane.
Po czwarte, mniejsze ryzyko geopolitycznego „przelania się” konfliktów handlowych lub politycznychna codzienne IT. Jeżeli polityka taryfowa czy handlowa USA staje się coraz bardziej zmienna, to zależność od lokalnych, europejskich partnerów może być po prostu bezpieczniejsza operacyjnie.
Po piąte, lepszą pozycję negocjacyjną, gdy firma nie jest całkowicie zamknięta w jednym globalnym ekosystemie.
Ale lokalność nie może być fetyszem
Trzeba też uczciwie powiedzieć, że europejskość sama w sobie nie rozwiązuje problemu. Lokalny dostawca nie jest automatycznie lepszy, bardziej bezpieczny ani bardziej dojrzały. Słabszy produkt pozostanie słabszym produktem, nawet jeśli działa w UE i ma europejski kapitał.
Dlatego wybór europejskich rozwiązań nie powinien być oparty na emocjach, lecz na trzech pytaniach:
- Czy dane rozwiązanie jest wystarczająco dobre dla moich potrzeb?
- Czy poprawia moją kontrolę nad krytycznymi procesami i danymi?
- Czy zmniejsza ryzyko uzależnienia od jednego dostawcy i politycznej nieprzewidywalności?
Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, wtedy lokalność staje się realną przewagą.
Jak robić to z głową
Z jednej strony nie warto urządzać rewolucji i na siłę wyrzucać wszystkiego, co amerykańskie. Z drugiej strony bierne trwanie w pełnej zależności też nie jest dziś rozsądne. Najlepsze podejście to etapowa dywersyfikacja.
Najpierw warto zmapować zależności: z jakich usług firma korzysta, które z nich są krytyczne, kto jest dostawcą, jaka jurysdykcja obowiązuje, jak wygląda eksport danych i czy istnieje plan awaryjny. Następnie warto podzielić usługi na trzy grupy:
- takie, które można zostawić bez większego ryzyka,
- takie, które warto zdywersyfikować,
- takie, nad którymi firma powinna odzyskać większą kontrolę.
Najrozsądniejsza strategia: nie separacja, lecz dojrzałość
Dla polskiego i europejskiego przedsiębiorcy najlepszą odpowiedzią nie jest ani ślepe zaufanie do amerykańskiego rynku, ani pełne odcięcie się od niego. Najlepszą odpowiedzią jest dojrzałość strategiczna: świadome ograniczanie koncentracji ryzyka, budowanie opcji awaryjnych i odzyskiwanie kontroli nad warstwami krytycznymi.
Podsumowanie
Z perspektywy europejskiego przedsiębiorcy warto zadać sobie zatem pytanie: „czy moja firma może sobie pozwolić, by kluczowe obszary jej działania zależały od jednego kierunku technologicznego i jednego, coraz mniej przewidywalnego otoczenia polityczno-handlowego?”
Nie chodzi o zerwanie relacji z amerykańską technologią. Chodzi o to, żeby europejski biznes odzyskał zdolność wyboru.
Trochę na marginesie tego, co napisałeś – w wielu niszowych zastosowaniach mamy do czynienia z praktycznym monopolem. To często jest wynikiem jak najbardziej naturalnych procesów rynkowych – zauważasz jakąś niszę i zagospodarowujesz ją. Dla gigantów ta nisza jest za ciasna i za mało atrakcyjna, więc dają Ci spokój. Z kolei plankton jest za krótki, by z Tobą rywalizować. Na początku możesz się obawiać średniaków o podobnej specjalizacji, jacy mogą Cię z tej niszy wypchnąć, ale po paru latach okopywania się na pozycjach zbudujesz taką przewagę, że wypchnąć Cię z tej niszy będzie trudno.
Trochę inaczej wygląda kwestia w niszach dotykających bezpieczeństwa. Tam często przewagę konkurencyjną buduje się w oparciu o współpracę z klientami rządowymi. Dobre, a nie zawsze czyste układy, pewny płatnik, relatywnie duże budżety sprawiają, że taką przewagę budujesz szybciej, a potencjalnym konkurentom jest trudniej, niż w przypadku działalności prowadzonej na otwartym, komercyjnym rynku. I takie coś odbyło się na rynku narzędzi do informatyki śledczej i odzyskiwania danych. Mamy kilka firm dysponujących taką przewagą nad konkurencją w skali światowej, że wybór ich narzędzi jest dosyć oczywisty, jedyną realną alternatywą są chińskie podróbki, a reszta konkurencji potrafi pokryć jedynie niewielki wycinek możliwości rozbudowanych i kompleksowych narzędzi. I tak się składa, że w tym przypadku piszę głównie o narzędziach rosyjskich – tworzonych przez rosyjskie firmy i rosyjskich specjalistów, często z doświadczeniem i przeszłością w rosyjskich służbach, a przecież nie ma czegoś takiego, jak były funkcjonariusz KGB.
I teraz, w sytuacji, kiedy Rosja jest ewidentnie po tej drugiej stronie barykady, a nasze (i nie tylko nasze, sojusznicze też) służby są uzależnione od wykorzystania rosyjskich narzędzi, rosyjskiego oprogramowana, a w wyniku słabości systemu szkolenia, często też od rosyjskiego wsparcia technicznego, nie potrafię zrozumieć, dlaczego do tak niewielu ludzi dociera skala problemów związanych z uzależnieniem w tak delikatnej materii od państwa nie tylko niestabilnego i nieprzewidywalnego, ale też otwarcie nam wrogiego. I w razie czego będziemy musieli się zmierzyć z uzależnieniem nie od konkurenta, rywala, czy przeciwnika, a od źródła egzystencjalnego zagrożenia. Niestety nasi decydenci odpowiedzialni za takie sprawy mają ten problem głęboko tam, gdzie tylko proktolog zagląda.